jueves, 27 de junio de 2013

Tema 3

En esta importante etapa, como la fase de ejecuccion, ya es cuando hemos programado y proyectado todo que decidimos ponerlo en marcha. Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en sí. Tiene igual o quizas mayor importancia que las demas porque en esta no hay mucho margen de errores y no podemos ni adelantarnos ni dejarnos atrasar. Lo mas importante es una vez evaluemos los proyectos, hayamos identificado la mejor estrategia, entonces lo que sigue es ponerla en marcha. El ejecutor del proyecto utiliza los fondos puestos a disposición por el Financiador y los suyos propios para implementar en forma directa o a través de la contratación de empresas especializadas el proyecto. Esta fase suele implicar contratos de estudios, de asistencia técnica, de servicios o de suministros.Se monitorea el avance real del proyecto para que se pueda adaptar el proyecto a los cambios contextuales.

viernes, 21 de junio de 2013

video tema 3

http://www.youtube.com/watch?v=rHnFs-7w_aU

Ensayo Tema 3: Documentación del Proyecto. Manejo de las expectativas:


JOSHUA WAGNER 11 - 0272

Ensayo Tema 3: Documentación del Proyecto. Manejo de las expectativas:

Una de las responsabilidades más importantes que posee el Director de Proyectos en una organización es mantener un proyecto en marcha. A los clientes no les gustan las sorpresas, en especial las que cuestan tiempo y dinero. Por otra parte nuestra reputación esta en juego por lo que tenemos que mantener a nuestros clientes satisfechos. Esto significa lograr un equilibrio entre el cumplimiento de los objetivos del negocio de los clientes y mantenerse realista al manejar los inevitables obstáculos que aparecerán en el camino del proyecto.
Como cualquier persona que trabaja en el campo lo sabe, algunos retrasos en los proyectos puede ser simplemente inevitable. Entonces, ¿cómo mantener a sus clientes felices? Todo gira entorno a que nuestra gestión tiene que superar las expectativas de nuestros clientes, necesitamos una excelente planeación y una evaluación continua y cuidadosa y que la documentación se pueda utilizar para educar a nuestros clientes sobre el proyecto. Estas medidas también sirven para mantener a los cliente bien informado acerca de los factores, tanto dentro como fuera de su control que puedan tener un impacto en su éxito. El objetivo será siempre reducir o eliminar la posibilidad de que tengamos que entregar una noticia inesperada y desagradable sobre el proyecto a nuestros clientes.
Pocos gerentes de proyectos disfrutan de organizar y preparar la documentación necesaria para hacer bien el trabajo. Pero la buena noticia es, que esto no tiene que ser tan difícil, por lo contrario, se hace más fácil con el tiempo. A partir de un conjunto de plantillas las cuales se pueden personalizar para cualquier tipo de proyecto que nos permiten construir los documentos necesarios para llevar a cabo el proyecto de manera exitosa.
De acuerdo con el experto Karl Wiegers, un plan de Gestión de Proyectos es un buen punto de partida.
Cuando le damos a nuestros clientes un Plan de Gestión de Proyectos usted da a su cliente un plan de gestión de proyectos detallado al inicio del proyecto mediante el cual se establece el alcance y los motivos del mismo.
El plan es también el lugar para establecer metas y objetivos, criterios de éxito, y los resultados principales del proyecto.
También podemos administrar las expectativas del cliente, detallando todas las limitaciones conocidas que más adelante puedan afectar el éxito del proyecto o los resultados de nuestros clientes. El plan de gestión de proyectos también puede ayudarnos a informar a los cliente de cualquier posible influencia negativa causada por eventos externos.
Como parte del plan, se puede definir como el proyecto será organizado, incluyendo las interacciones y compromisos entre los actores internos y externos. Al definir claramente el papel de cada actor y sus responsabilidades podemos ayudar a evitar problemas de comunicación en el transcurso del proyecto.

El plan también puede esbozar todos los requisitos necesarios de recursos, formación y personal, junto con un plan de trabajo que incluye los principales resultados y la programación.
Para aumentar la confianza de nuestros clientes hacia nosotros podemos definir claramente las estrategias para vigilar e informar sobre los avances del proyecto, la gestión del riesgo, y la resolución de problemas a medida que salen a la luz.
El Plan de Gestión de Riesgo es otra forma de administrar las expectativas de los clientes para hacerles saber que usted está haciendo todo lo posible para gestionar cualquier riesgo que pueda afectar negativamente al proyecto. Un riesgo por escrito estrategia de gestión asegura a su cliente que usted ha pensado cuidadosamente cualquier escollo potencial del proyecto y de manera proactiva a abordar antes de que puedan establecer el proyecto de nuevo.
El riesgo de resolución de la estrategia debe incluir una metodología para monitorear el progreso. Estos riesgos deben ser revisados continuamente a medida que cada tema se aborda y los nuevos elementos se identifican. A medida que el proyecto en su conjunto entra en una nueva fase, que puede tener sentido para revisar el plan de gestión del riesgo para asegurar que nada se pasa por alto.
Para cada ejercicio, educar a los clientes acerca de cómo el uso de recursos reales se compara con el tiempo y los costos estimados. Considerar la inclusión de datos de consumo de recursos del ordenador, las horas de trabajo, y los costos tanto a la fecha y desde el período del informe anterior.
Tenga en cuenta, los indicadores por los cuales se medirá el progreso ya que puede variar para cada proyecto.
Manejar las expectativas de su cliente trata de mantener al mínimo las sorpresas, así que asegúrese de darle a su cliente abundante información detallada y una oportunidad de hacer preguntas antes de que los posibles problemas de convertirse en problemas mayores. Cada cliente valora la honestidad, lo que podrá compartir las malas noticias.

video tema 2

http://www.youtube.com/watch?v=uxVkxL0_-NQ

Ensayo tema 2: Estructura Organizacional para proyectos


JOSHUA WAGNER, 11-0272

Ensayo tema 2: Estructura Organizacional para proyectos

Peter Drucker, al describir las dificultades en la selección de una estructura organizacional apropiada, afirma: “la organización más simple que se necesite para realizar el trabajo es la mejor.  Lo que hace que una organización sea buena es que crea un mínimo de problemas.  Entre más sencilla sea la estructura, existen menores posibilidades de que se desempeñe mal.”  La persona que crea una organización debe, desde sus inicios, tener un enfoque claro sobre las actividades importantes requeridas para producir resultados claves.
El concepto de estructura implica el análisis interno de una totalidad de elementos constitutivos, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo una comparación pues puede aplicarse a cosas diferentes entre sí.  Importante tener en cuenta que para que haya estructura es necesario que existan entre las partes otras interrelaciones, además de la simple yuxtaposición, y que cada una de las partes manifieste propiedades que resultan de su dependencia de la totalidad. Existe estructura cuando los elementos se reúnen en una totalidad y cuando las propiedades de esos elementos dependen entera o parcialmente de esas características de la totalidad.
Existen dos categorías principales de factores que afectan  la estructura:  El contexto donde operan las organizaciones y el diseño. 
El contexto: Los factores contextuales incluyen el tamaño de la organización, la tecnología, la cultura interna, el ambiente y factores de cultura nacional.
El diseño:  Con diseño se significa las selecciones efectuadas en una organización acerca de cómo se va a estructurar la misma.  Los enfoques principales aquí son la selección estratégica y los modelos institucionales de estructura.
Si se analiza el concepto de organización desde el punto de vista del estructuralismo, éstas constituyen la institución dominante en nuestra sociedad: Las organizaciones hoy por hoy se ocupan de todos los aspectos de la vida moderna comprometiendo la atención, el tiempo y la energía de numerosas personas.  Cada organización está restringida por sus recursos, ya sean estos de índole económica, personal o físicos; de ahí surge el problema de determinar la mejor distribución de recursos, especialmente aquellos que hoy por hoy son los más escasos:  el personal de buen desempeño y el capital.
Así pues, se puede definir una organización como “una unidad social dentro de la cual las personas alcanzan relaciones estables entre sí, orientadas a facilitar el logro de un conjunto de objetivos o metas.
Según Sapag, para alcanza los objetivos propuestos por el proyecto es preciso canalizar los esfuerzos y administrar los recursos disponibles de la manera más adecuada a dichos objetivos.  La instrumentalización de esto se logra a través del componente administrativo de la organización, el cual debe integrar tres variables básicas para su gestión:  las unidades organizativas, los recursos humanos, materiales y financieros,  y los planes de trabajo. Sin embargo, el comportamiento de la organización está basado en dos elementos que se retroalimentan:  la estructura y la cultura, conceptos inseparables para el gerente de proyectos ya que es imposible analizar y tomar decisiones sobre la una sin dejar de ver la otra.
El gerente de proyectos debe tener en cuenta que cuando una organización es formada, la cultura deriva de la de sus fundadores, de su estrategia, de su estructura original, de las primeras personas que trabajarán para el proyecto, de las políticas que irán generándose y, principalmente, de sus valores, pues éstos son el punto final donde todos coinciden.
Para Jean Paul Sallenave cultura es un conjunto de maneras de pensar, de sentir y de actuar más o menos formalizadas, las que siendo aprendidas y compartidas por una pluralidad de personas, sirven objetiva y simbólicamente para hacer de ellos una colectividad particular y distinta mientras que Gómez Duarte define cultura como el conjunto de valores, motivaciones, convicciones de una institución o una comunidad, que hacen natural en ellas determinados comportamientos, tendencias, hábitos sociales y, en general, específicas maneras de ser, de hacer, de pensar y de querer.
Al analizar las anteriores definiciones puede concluirse que el logro de los objetivos de una institución o proyecto depende en gran medida del tipo de cultura organizacional que se tenga, del compromiso con que los actores institucionales tengan hacia su empresa; en fin, la cultura es lo que determina en gran parte el éxito o fracaso de una organización.
La estructura será por lo tanto, el modelo que las personas propias de una organización, crean para poder conducirla a través de una excelente comunicación en todos los sentidos y con todos los contenidos: estructura es influencia, es información y también es control.
Todas las actividades que se requieran para la implementación y operación del proyecto deberán programarse, coordinarse y controlarse  por alguna instancia que el estudio del  proyecto debe prever.  En otras palabras, la estrategia a seguir debe buscar una estructura ideal que permita asumir con holgura el reto y el compromiso que exige un plan de acción.  La estructura sigue a la estrategia.
La estructura organizacional que se diseñe para asumir estas tareas tendrá no solo relevancia en términos de su adecuación para el logro de los objetivos previstos, sino también por sus repercusiones económicas en las inversiones iniciales y en los costos de operación del proyecto.  Para garantizar que los resultados de la evaluación tengan como base proyecciones realistas, deberán cuantificarse todos los elementos de costos que origine una estructura organizativa dada.  La estructura de una compañía puede entonces dividirse en estructura formal u organizacional e informal o cultura organizacional.

video tema 1

http://www.youtube.com/watch?v=Z84Vxlx1AUE

Ensayo tema 1: Gestion de proyectos y PMBOK.


JOSHUA WAGNER, 11-0272

Ensayo tema 1: Gestion de proyectos y PMBOK.


En este ensayo hablaremos sobre la gestión de proyectos y el PMBOK (Project Management Body of Knowledge), el cual es hoy dia el estándar internacional mas importante de gestión de proyectos. Se termina este punto con una revisión de modelos de madurez de gestión de proyectos.


La gestión de proyectos se considera que surge de las artes militares, ligada a la logística de salir airoso en la guerra y que involucra funciones específicas según lo requieran las acciones militares.

De acuerdo a lo anterior, se está hablando de un arte en el cual una o varias actividades se destinan a gestionar y administrar las complejas interrelaciones de diversas tareas realizadas por muchos y variados especialistas dentro de plazos limitados, recursos escasos y no siempre disponibles, requiriendo en todo esto creatividad, ingenio y azar para sortear problemas no esperados y todo como parte de un entramado mayor de otras actividades igualmente complejas.

La gestión de proyectos surge así como constructo aglutinador de este tipo de arte, intentando darle un aire más formal. Como constructo de origen humano, no ha estado ajeno a percepciones diferentes, ligadas principalmente a las diversas culturas que han acogido e interpretado el concepto proyecto.

Existen proyectos de todo tipo, lo que hace de la gestión de proyectos una disciplina casi universal, pero, con una salvedad, esta universalidad depende de la visión de proyecto en uso. Esto ha llevado a que diversos organismos ofrezcan visiones distintas de lo que se entiende por gestión de proyectos

Para ilustrar las diferencias de gestión, en los primeros casos, la gestión de proyecto tiene claro el qué conseguir y para ello busca y se nutre de varios cómos, cuándos, quiénes y/o cuántos. En el último caso, la gestión de proyectos debe ayudar a buscar el qué, no obstante ella en sí misma tiene a su disposición varios cómos para conseguir el qué, como por ejemplo, las habilidades necesarias para resolver un problema.

Idealmente, el fin de la gestión de proyectos es el uso armonioso de una serie de diversos recursos mentales y físicos, con especial cuidado y atención en las personas, de tal manera de conseguir un producto agradable a los usuarios y operadores, y benéfico a los clientes.  Se busca que cada integrante del proyecto sea un especialista con cumple un rol bien definido, pero con la libertad suficiente para aportar cuando se le pide o lo estime conveniente según los cambios o nuevas necesidades que se experimentan.

Sin embargo, adoptando cierto grado de formalización respecto de la gestión de proyectos asociada al proyecto como productor de artefactos, bajo la creencia que es más sencillo controlar y regular recursos cuando hay una meta de por medio, que cuando la meta en sí misma es conseguir metas.

Aceptando lo anterior, se tiene entonces que la gestión de proyectos pone a disposición de un gestor de proyectos un conjunto de herramientas de trabajo que le permiten enfrentar un proyecto, anticipar problemas, mejorar el hacer futuro, y actuar de forma adecuada ante eventos no presupuestados.

Ahora se puede generalizar señalando que la gestión de proyectos se debe entender como un cúmulo de conocimiento dispuesto como información sobre herramientas y prácticas que se pone en manos de personas que deben dirigir un conjunto de recursos, pero balanceando 'optimalidad' y robustez frente a restricciones y contingencias, para el cumplimiento de metas trazadas de antemano en un plan.

No obstante, el valor agregado de esta información dependerá de la utilidad que le otorgue el gestor del según la habilidad que adquiera, tanto por capacidad personal como resultante de un proceso de formación en gestión de proyectos, y que ha de usar para conseguir lo que se le pide, resolver un conflicto, aprender del hacer haciendo, y salir airoso de las vicisitudes diarias del proyecto.

 

 

PMBOK (Project Management Body of Knowledge)


El más importante de los documentos publicados en la actualidad por el Project Management Institute (PMI).

El propósito de esta guía es describir el conocimiento y las prácticas aplicable a la mayoría de los proyectos de la época y con un amplio consenso acerca de su valor y utilidad. Tales prácticas han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos de ingeniería.

La importancia del PMBOK, por sobre toda compilación y mejora de prácticas, es que provee una base formal para fundar proyectos, guiando y orientando a gestores de proyectos sobre la forma de conducir la construcción de resultados. Esto, por supuesto, requiere la adaptación de los contenidos del PMBOK al dominio técnico de cada proyecto en particular.

La utilidad, importancia y relevancia del PMBOK se ve reflejada en:

§  Ser el estándar ANSI/PMI 99-001-2000 y por cumplir en gran medida y detalle el estándar ISO 10006 de gestión de proyectos.

§  Por su propia concepción, homogeneiza el conocimiento sobre la profesión de gestión de proyectos, siendo considerado pilar o base de sistemas internacionales de certificación para Directores de Proyecto promovidos por el PMI y el IPMA, ambos en asociación con muchas otras organizaciones de proyectos nacionales y regionales.


Estructura Organizacional para proyectos





otro esquema seria:







Muchas empresas comienzan sus operaciones con un tipo de estructura organizacional. Esta estructura evoluciona con el tiempo para adaptarse a las necesidades cambiantes del negocio, a menudo convirtiéndose en una estructura organizacional matricial. El trabajo del proyecto ocupa el foco de muchas organizaciones. Estos proyectos incluyen la implementación de software o la construcción de una nueva instalación. Las empresas utilizan la estructura de la matriz organizacional de varias maneras para fomentar un trabajo de proyecto excelente de los empleados.

Descripción

Una estructura organizacional matricial implica estructuras de información que requieren desde los empleados hasta varios gestores. Estas estructuras requieren que los empleados informen a los administradores funcionales y de proyecto. Un gerente funcional supervisa el trabajo de los empleados en lo que respecta a las tareas realizadas. Un gerente de proyecto supervisa el trabajo de los empleados en relación con un proyecto específico. Un gerente funcional a menudo sirve como administrador primario de los empleados. Un gerente de proyecto sirve como gestor de los empleados de la existencia de un proyecto.

Especialistas

Una manera en que las estructuras organizativas matriciales fomentan el trabajo excelente en un proyecto consiste en la especialización de los empleados. Cada empleado se especializa en las tareas relacionadas con su área funcional. Por ejemplo, un empleado de contabilidad se especializa en analizar el impacto financiero de ciertas actividades. Un equipo de proyecto reúne a los empleados de cada área funcional para compartir sus conocimientos con el resto del grupo, lo que permite que un proyecto gane el conocimiento de cada miembro del equipo.


Flexibilidad

Las estructuras organizacionales matriciales ofrecen una mayor flexibilidad a los empleados, lo que les permite dedicar su tiempo a los proyectos. Un empleado maneja su propio tiempo, en lugar de seguir un calendario creado por su gerente funcional. Esto permite al empleado dedicar el tiempo adecuado para el proyecto como sea necesario para asegurar que su trabajo promueva el éxito de un proyecto. Un gerente funcional se reúne periódicamente con el empleado, pero deja la coordinación de la carga de trabajo real en el empleado.

Comunicación


La comunicación juega un papel importante en el éxito del proyecto y en las estructuras organizativas matriciales. Puesto que un empleado se reporta con un gerente funcional y un gerente de proyecto a la vez, tiene que comunicarse con los directivos con respecto a su carga de trabajo. Esto involucra enviar por correo electrónico las actualizaciones de progreso para ambos directivos y pedir cualquier cosa que necesite para completar su obra. Éste también se comunica con sus gerentes en persona, compartiendo información sobre su horario de trabajo planificado. La comunicación se suma al éxito del proyecto, manteniendo a cada gestor consciente de los progresos.

Tema 2

La planificacion debe ser quizas el paso o etapa del proceso en el que mas hay que pensar pues esta nos guia sobre como lleva a cabo nuestro proyecto. En esta fase nos debemos de parar a pensar en la mejor forma posible, la que tome menos tiempo y al mismo tiempo lleve un balance de eficacia. Es el proceso para cuantificar el tiempo y recursos que un proyecto costará. La finalidad del planeamiento de proyecto es crear un plan de proyecto que un gestor de proyectos pueda usar para acompañar el progreso de su equipo. La definición de etapas de desarrollo de un proyecto consiste en la identificación y organización de todas las actividades y procesos importantes que intervienen en la búsqueda de una meta u objetivo, estas etapas deben ser definidas en función de sus características e importancia que presenten.  Las actividades resultantes deben ser descritas y desarrolladas para conocer sus características, posteriormente debe de asignarse un nivel de importancia a cada una de ellas considerando aquellas actividades estrictamente necesarias para alcanzar el objetivo deseado. esta prioridad a nivel de importancia debe de ser considerada mas importante dentro de un modo eficaz. Ahora debe de asignarse un rango o nivel aprobatorio para cad actividad que permitirá eliminar directamente aquellas que no cumplan con el criterio asignado. Este nivel mínimo será asignado considerando los niveles mas bajos que hayan sido puestos a las actividades para minimizar su impacto en el resultado final. De no sabe nosotros planificar nuestros proyectos entonces no podremos nunca completar nuestra mision o vision como empresarios o como personas.
   

Definición de Éxito



Sé Proactivo por encima de todo

Es, de lejos, el punto más importante de toda la lista y por eso intencionadamente lo he situado en primer lugar. Entiende y sobre todo practícalo, y habrás multiplicado por 1.000 las posibilidades de tener éxito en tu proyecto. La mayoría de los otros 9 puntos se fundamentan sobre este principio y es absolutamente necesario aplicarlo y practicarlo a diario, casi cada hora, cada minuto, me atrevería a decir. (Es por ello que voy a desarrollar este primer punto con mayor detenimiento que los demás.)
La Proactividad es sinónimo de acción, de ejecución, de tomar la iniciativa, de moverse y de mover al de al lado si es necesario. Es sinónimo de actitud positiva y constructiva, de enfoque didáctico, prefiere ir en lugar de esperar a que vengan, prefiere llamar en lugar de aguardar el “ring” del teléfono, es el opuesto a la pasividad, a la contemplación cansina, a la innecesaria crítica mordaz que no aporta nada, a la lamentación bobalicona o la queja infantil. La Proactividad no es ni siquiera parte de la solución, es la solución. La Pasividad es el problema.
¿Cómo desarrollar nuestro espíritu proactivo?
Es un tema apasionante, y desde luego complejo, da para muchos artículos que pienso y voy a tratar en profundidad en ThinkWasabi, pues lo considero uno de los pilares fundamentales de la Productividad y la Organización. Pero si tuviera que dar unas píldoras en forma de frases para ejercitar nuestro espíritu proactivo, te daría estas:
1.    El éxito y la solución están en la acción.
2.    La clave de la acción sólo la tienes tú.
3.    Visualiza el beneficio y resultado de tu acción.
4.    No esperes a que alguien venga, hazlo ahora.
Divide el proyecto en fases y visualízalo en conjunto
Especialmente recomendable para proyectos de tamaño medio o grande es dividir o “trocear” el proyecto en fases, en pasos que hay que dar uno-a-uno para lograr completarlo.
Obsérvalo y contémplalo en su conjunto pero concéntrate sólo en cada una de las fases. Es como dividir el año en meses. Ahora estamos en mayo… y nadie se agobia o se preocupa todavía por el próximo mes de diciembre, ¿verdad? Contempla el proyecto en su totalidad, el año, pero no emplees tu energía y concentración por igual en cada uno de los meses, de las fases. A medida que se aproximen ya tendrás tiempo, tú y tu equipo, de concentrarte en lo que requieren y lo que hay que hacer.
Si tuviera que resumirlo en una sola frase sería: planifica a largo plazo, planea y concreta a corto plazo.
Asegúrate que los demás están contigo
Punto importante que depende en gran medida de tu espíritu proactivo. Si estás en un equipo asegúrate que todos “habláis el mismo lenguaje”, que estáis sintonizados, que los objetivos comunes están claros y bien asignados, que todos queréis, vais, a trabajar por el proyecto. Tenéis que “pedalear” juntos y con el mismo ritmo.
Si tienes a tu lado un compañero remolón o que parece no pedalear con el resto del equipo, lo peor que puedes hacer es excluirlo, criticarle o ponerle zancadillas. Eso NO lo hace la persona proactiva, seguro. Pon todos tus medios para que se sume al equipo, convierte su pasividad en proactividad y habrás sumado un elemento valioso al proyecto, tendrás más posibilidades de éxito. Pero para eso, claro está, es imprescindible que tú primero hayas practicado la proactividad.
Habla con él/ella, detállale y exponle los beneficios del proyecto, ayúdale a visualizar el resultado final, proporciónale todos los medios e información que puede necesitar en su parcela, involucra a otros compañeros y hazles ver la importancia de pedalear o remar juntos. Eso lo hace el proactivo y generalmente es sinónimo de éxito.
Haz un seguimiento diario y semanal
Dedica tus últimos diez minutos de tu jornada diaria de trabajo a evaluar, a título personal, tanto los objetivos fijados como los próximos que has de completar.
Dedica 5-7 minutos a evaluar tus progresos en el día, qué has hecho, qué has dejado de hacer, qué dificultades has encontrado, qué te ha impedido completar los objetivos del día, etc. Identifica los problemas para tratarlos y remediarlos, bien evitándolos o bien con una respuesta eficaz (“un compañero me ha entretenido más de la cuenta en la hora del café”… Pues mañana sé proactivo, excúsate con una sonrisa y dile que tienes que volver al trabajo, que ya hablaréis en la hora de la comida).
Y luego dedica los otros 3-5 minutos a echarle un vistazo a los objetivos del día siguiente (intencionadamente no estoy utilizando la palabra “tarea”, para no confundir conceptos tipo GTD). Se trata de un vistazo rápido, ligero, una fotografía fugaz de lo que tendrás que hacer mañana. Recuerda, el proactivo se adelanta, previene, se prepara para actuar, intenta reducir al mínimo lo inesperado.
Complementariamente, una o dos veces a la semana, según sea necesario, reúnete con tu equipo para, igualmente, evaluar los progresos y fijar nuevos pasos a dar. Eso os permitirá valorar la salud del proyecto, hacer frente a las dificultades, asignar prioridades y responsabilidades y reajustar la maquinaria para aseguraros que todos estáis pedaleando hacia el mismo sitio y con la misma velocidad, por seguir con la metáfora anterior.
Reuniones efectivas por encima de todo
Estrechamente relacionado con el párrafo anterior. “Las reuniones son la pieza fundamental de la pérdida de tiempo”, me enseñó mi redactor jefe en uno de mis primeros trabajos. Pues NO estoy de acuerdo. Las reuniones proactivas son buenas, necesarias e imprescindibles, y garantizan el éxito del proyecto. Hay que hacerlas, con relativa frecuencia, siempre y cuando sigamos una serie de consejos:
·         Intentad que sean cortas, y sobre todo ágiles y sobrias, yo diría espartanas (nada de llevarse la merienda a la reunión y espatarrarse en la silla como si fuéramos a ver una película).
·         Todos debén llevar libreta y bolígrafo (o lo que sea) para tomar notas activamente.
·         Que todos los asistentes sepan, de antemano, de qué se va a hablar y tengan preparada su intervención o los detalles que tengan que proporcionar.
·         Fijad objetivos y asignar responsabilidades para los siguientes días o semana. A la salida cada uno tiene que saber qué ha de hacer, cuándo, cómo y qué necesitará.
·         Si hay que corregir o llamar la atención sobre algo, hacedlo con la proactividad como bandera. Nunca he visto que los tirones de orejas en público funcionen, eso es pasaporte directo a la exclusión de esa persona. Críticas sí, pero sólo para sumar y construir.
·         Analizad juntos las dificultades o problemas. Cuál es su causa, dónde o quién tiene la solución.
·         Valorad durante unos instantes lo conseguido hasta ahora. Es importante ir tomando conciencia de que “lo estamos consiguiendo”, a pesar de las dificultades, estamos juntos y pedaleando juntos. El objetivo está cada vez más cerca.
En muchas más ocasiones de las que creemos, la solución a esos problemas la tenemos nosotros o incluso somos nosotros mismos.
Afronta las crisis o imprevistos como algo normal
Antes de iniciar el proyecto toma conciencia de que habrá problemas, tal vez muchos. Llegarán y tienes que asumir que forman parte del juego. Un ciclista está en una carrera y cuando hay un pinchazo, lo afronta, cambia la rueda y sin infantiles lamentaciones se sube de nuevo a la bici y sigue pedaleando. La persona proactiva hace exactamente eso.
Lo primero que debemos hacer es intentar minimizar los imprevistos. Rodéate de toda la información, software y/o medios que necesites, revisa, como te dije antes, los objetivos del día siguiente. Si ves que algo está fallando (una llamada que no recibes, un correo que no llega con información que necesitas, etc.) NO esperes a que llegue o se produzca, NO esperes a que la otra persona de el paso por ti, adelántate y ponle freno a la dificultad antes de que se convierta en problema, llama o escribe tú. Recuerda que, en muchas más ocasiones de las que creemos, la solución a esos problemas la tenemos nosotros o incluso somos nosotros mismos.
Si llega un imprevisto, o un “problemón”, no actúes como un niñato neurótico o la niña del Exorcista. La persona proactiva reacciona, no sobre-reacciona. Si la solución está en tu mano, o depende sólo de ti, tranquilo, concéntrate, toma lápiz y papel y analiza los pasos reales que puedes dar para solventarlo. No patalees, no maldigas, no des puñetazos sobre la mesa. Ahí NO está la solución al problema.
Si no está en tu mano o necesitas ayuda, pídela, habla o reúne a tus compañeros y analizad juntos el problema. A veces para solucionar el pinchazo tiene que venir un mecánico que te permita montar de nuevo la rueda para seguir pedaleando. Superar esas crisis os hará más fuertes, mejores profesionales, más maduros y multiplicaréis las posibilidades de éxito en vuestro proyecto. Así se construyen las cosas.
Haz una pausa, regálate algo de ocio
“Está siendo un proyecto muy duro”. Pues claro que lo es. El trabajo y las dificultades desgastan y cansan. En la medida de lo posible dedícate una tarde o un día completo a tu ocio, a hacer algo divertido y sobre todo totalmente diferente a tu día a día. Rompe con la rutina pero para hacer algo entretenido y estimulante, no te limites a tirarte en un sofá a dormitar.
Y si tu trabajo o circunstancias no lo permiten, habla con tus compañeros y planead una jornada o una tarde lúdica juntos. Programad una comida, una actividad de grupo, pasadlo bien, reíd, hablad de fútbol, de vuestras próximas vacaciones… de todo MENOS del proyecto.
Saborea tus progresos, el camino recorrido
A medida que los “meses”, las fases, van avanzando, es importante tomar conciencia de lo conseguido hasta ahora. Muchas veces, la energía o motivación que nos puede faltar, está ahí, en observar, visualizar y saborear lo logrado y conseguido hasta el momento. Y eso a título personal y colectivo.
Sobre todo párate a analizar (saborear) cómo lograste superar tal o cual dificultad que entonces parecía imposible. ¡Claro que costó! ¡Claro que fue complicado! Pero lo hiciste.
Y si todo falla, si todo parece desmoronarse… mi último consejo es este: vuelve al punto número uno, la Proactividad. Ahí he encontrado siempre la solución (reacción) a casi todos mis problemas.
Si te “falta” la inspiración, ¡búscala!
No todos los días de la semana tenemos la misma energía, motivación o inspiración (yo pienso que las tres cosas son lo mismo). La persona pasiva se sienta en su silla lamentándose de que “tiene un mal día”. La proactiva intenta revertir la situación, de inmediato. Si la inspiración no viene a mí, soy yo el que va a buscarla. Pero además lo hago ahora, no espero a que pase un hado que me toque con su varita mágica.
¿Cómo buscar esa inspiración? En el artículo titulado 9 ideas para combatir la falta de ideas expliqué algunas de mis recetas favoritas para hacer frente a estos momentos. Que los hay, y a veces son muy frecuentes y un verdadero problema si “no se tratan”. Recuerda, la falta de inspiración-motivación se combate haciendo.
Tormenta de ideas como parte del éxito
Del mismo modo que es necesario hacer reuniones periódicas para evaluar los progresos y tomar decisiones y acciones, es MUY recomendable (yo diría imprescindible, la verdad) hacer reuniones donde todos los participantes aporten sus nuevas ideas para las próximas fases del proyecto.

Erróneamente, en muchas empresas se hacen las reuniones de tormenta de ideas sólo para encontrar soluciones a problemas. Cuando las ideas creativas, los diferentes puntos de vista, los enfoques alternativos y hasta revolucionarios deben ser parte del éxito en un proyecto. Planea sí, planifica sí, pero reserva un espacio privilegiado a la creatividad que nace del día a día, a veces la improvisación, de lo inesperado. De lo que va surgiendo “mes a mes”, fase a fase.